Россия не может позволить себе не иметь своей операционной системы: интервью с директором по коммуникациям и стратегическим исследованиям «Ростеха» Василием Бровко

Об электронном образовании, российском YotaPhone, ребрендинге госкорпорации «Ростех» и об индустрии 4.0 в интервью «Газете.Ru» рассказал директор по коммуникациям и стратегическим исследованиям холдинга Василий Бровко.

 

— Как сейчас выглядит индустриальный рынок в глобальном понимании?

— Очевидно, что рынок промышленности – один из самых сложных и интересных сегментов, в котором реально производится добавленная стоимость человечества. Промышленность – это конкретные вещи, которые летают, ездят, перевозят , греют и охлаждают, строят и охраняют и делают все, чтобы мы жили в глобальной зоне комфорта. И рынок крайне конкурентен. Одним из важнейших факторов cегодня является уровень индустриального развития. Если еще 50 лет назад конкурировали пять — семь стран, то сегодня индустриальной страной стала почти каждая третья. Сегодня практически нет стран, которые позволили ли бы сложиться успешному глобальному бренду исключительно на внутреннем рынке. Любой игрок, который производит уникальную востребованную продукцию, сразу же выходит за рамки национальных границ.

В связи с этим возникает классическая маркетинговая конкуренция между продуктами. И очевидно, что уровень технологий по многим продуктам достиг, скажем так, медианного значения.

— Что вы под этим подразумеваете?

— Когда инвестиция в продукт или его стоимость релевантны достигнутому уровню технологии. Например, самолеты будут еще более эффективными, экономичными, они будут меньше шуметь или у них будет больше окно иллюминатора. Но принципиально ничего не поменяется. Потому что он как летал с крейсерской скоростью 850-950 км/ч, в зависимости от эшелона, так и будет летать. Так же и во многих других сферах. Поэтому конкуренция будет развиваться в другой плоскости. В первую очередь, это сервис и послепродажное обслуживание. В настоящее время соотношение долей добавленной стоимости, которую получают от продажи конкретной продукции и от обслуживания продукта, составляет примерно 50 на 50. И это в очень успешных компаниях, к сожалению, пока российские компании не могут похвастаться таким соотношением.

— А что будет дальше?

— В перспективе сами продукты могут cтать бесплатными, компании будут зарабатывать на сервисной модели. Или на так называемых контрактах полного жизненного цикла. То есть когда покупатель платит не за лампочку, а за освещение как функцию. Но есть еще одна не менее важная сторона – эмоция, которую несет бренд. Именно она создает или, наоборот, не создает ему добавленную стоимость. И вот уже сегодня она приобретает ключевое значение, создавая конкурентоспособность бренда.

— Как сегодня выглядят бренды крупных корпораций, как они меняются и почему?

— Компании вкладывают в бренды громадные деньги, чтобы продвигать свои смыслы. IBM не проводит рекламную кампанию «купи IBM». Но он проводит рекламную кампанию Smart City, потому что продвигает концепцию безопасного умного города. Это комплексная услуга, которая включает в себя большое количество покупаемой у IBM продукции. И, например, Airbus вкладывает в какие-то футуристические проекты, для того чтобы закреплять за собой образ мирового лидера в авиации. Оборонная компания Lockheed Martin инвестирует в съемку фильма «Трансформеры» для того, чтобы позиционировать себя в качестве некого глобального технологического лидера. Поэтому бренд в промышленности стал одним из важнейших факторов конкурентоспособности, наряду с непосредственными продуктовыми свойствами.

— Через какие перемены в этом отношении прошел сам «Ростех»?

— В 2012 году американская консалтинговая компания из США, привлеченная нашим стратегическим партнером компанией «Боинг», провела исследование на ключевых для нас рынках, в котором показала, как воспринимается корпорация вовне. Выяснилось, что воспринимают нас плохо. Во-первых, из-за длинного сложно произносимого на разных языках названия «Ростехнологии», во-вторых, из-за звезды на логотипе, которая, собственно говоря, ассоциируется с Советским Союзом. Все как мы любим. Корпорация воспринималась как закрытая, непонятная структура. При этом с технологической точки зрения к России отношение было и остается уважительное. Это важное условие, и эту идею надо было раскрыть.

Все это неминуемо подтолкнуло руководство принять решение о ребрендинге и репозиционировании. И, конечно, речь шла не о перерисовке логотипа, стало понятно, что необходимо провести комплексную работу по переосмыслению – что мы вкладываем в бренд, какие смыслы хотим донести миру, какие регионы присутствия для нас важны. Для этой задачи привлекли меня. Я тогда еще был руководителем и совладельцем «Апостола».

— Как строилась работа по ребрендингу госкорпорации и как в нее были встроены холдинги?

— Когда начинали делать ребрендинг, перед нами была развилка — делать зонтичный бренд или диверсифицированный портфель брендов. Я настаивал на том, чтобы создавать портфель брендов. Потому что мы не можем гарантировать одинаковую культуру производства на всех предприятиях, один уровень качества, зарплат и социальной ответственности повсеместно, а значит, бренд не сможет брать на себя единые обещания и их исполнять, а профильные холдинги могут и должны. Мы начали выстраивать цельную линейку сильных брендов, которые стали самостоятельными, и которые нас, как бренд, поддерживали. «КАМаЗ», «Лада», «Вертолеты России», Yota, «Калашников» и многие другие. Тем самым мы выстроили более устойчивую конструкцию.

— И чего вам удалось в итоге добиться?

— Несмотря на сложную и многосоставную структуру преимущественно с оборонными активами (тогда в контур входило 663 предприятия и 17 холдингов) мы постепенно начали работать над информационной открытостью.

Мы прописали регламенты и выстроили архитектуру всех коммуникаций таким образом, чтобы в течение двух часов журналистам давали ответ почти на любой вопрос (по делу). Раньше на запрос журналистов уходило два-три дня просто для того чтобы сказать: «Мы не комментируем». Первыми в стране сделали корпоративный сайт — СМИ на 7 языках с полноценной редакцией и бильд-службой. По прошествии четырех лет можно с уверенностью сказать, что это дало результаты, количество посещений сайта превысило 7 млн и продолжает расти. В 2016 году в среднем в рабочие дни на наш сайт заходит более 20 тысяч посетителей. Мы постоянно наращивали нашу активность в сфере международных коммуникаций, выстраивали репутацию корпорации в «западных» глобальных СМИ, работали с изданиями на развивающихся рынках Юго-Восточной Азии и Латинской Америки. Сегодня «Ростех» сформировался как субъект, оказывающий влияние на мировую информационную повестку во многих областях деятельности, от вооружений до IT и электроники.

От бренда госкорпорации мы вышли на стратегическую задачу повышения капитализации холдинговых компаний за счет формирования международных промышленных брендов на рынке высокотехнологичной продукции. За прошедшее время в корпорации был разработан и внедрен целый ряд брендов крупнейших холдингов, таких как КРЭТ, Концерн Калашников, Технодинамика, Швабе. Сейчас заканчиваются работы по бренду ОПК и Росэлектроники. В результате была выстроена полноценная архитектура бренда и его холдингов и организаций прямого управления. Кстати, сейчас он оценен независимой швейцарской компания Assessa в 31,2 млрд рублей.

Несмотря на то, что наш холдинг — это военно-промышленная госкорпорация, мы приняли решение делать публичный годовой отчет, в котором раскрываем значительное количество важной информации для всех желающих, начиная от потенциальных инвесторов и заканчивая жителями страны, которые хотят узнать о нас больше. В годовом отчете, который сам по себе представляет собой уникальный арт-объект, мы попытались, и как мне кажется не безуспешно, показать свое видение «Ростеха» в качестве такого ядра технологического развития России. Да, мы считаем, что способны делать лучшие вертолеты, микроскопы, двигатели и многое другое. В каком-то роде это работа для тех, кто живет будущим.

— К чему привел такой подход?

— К тому, что мы все в корпорации начали подчас по-другому смотреть на какие-то собственные действия. Например, там, где раньше не придавали никакого значения, сейчас уже задумываются: «Как это будут воспринимать общественность, СМИ? Выглядит неоднозначно, давайте проясним».

К нам пришло большое количество рыночных специалистов высокой квалификации, молодежи, потянулись к нам и разные стартаперы, ученые, одним словом, люди, которые что-то делают и чего-то хотят. Ребрендинг запустил и большие перемены внутри корпорации. Мы стали думать о корпорации как о более бизнесовой, мобильной структуре, несмотря на то, что мы Гос. Это повлекло за собой изменение организационно-штатной структуры, оптимизацию численности, реформу советов директоров холдингов и организаций, создание института индустриальных директоров. Эти изменения, я бы даже сказал реформы, были поддержаны генеральным директором и проводились под непосредственным руководством исполнительного директора Сергея Александровича Куликова.

— Были внешние сложности, которые препятствовали целостному восприятию корпорации в публичном поле?

— Поначалу было очень много разных негативных стереотипов. «Ростех» называли каким-то пылесосом, который сожрал все на свете и поджал под себя все активы.

У людей никак не уживалось в голове, где YotaPhone, где КАМаз, где вертолет, где лекарства и так далее. Мы планомерно, системно объясняли, разъясняли, проводили встречи, брифинги. Когда мы более или менее выстроили эту работу в России, мы пошли на наши зарубежные рынки, и начали работать там.

— А как на вас отразились санкции?

— Очевидно, что продвижение на американском и европейском рынках потеряло какую-либо актуальность, потому что корпорация, да и наши компании, находятся во всех санкционных списках, которые только могут быть. Из-за этого мы начали выстраивать коммуникацию там, где мы зарабатываем деньги. И поэтому «Ростех» пошел в Латинскую Америку, в Юго-Восточную Азию, в Северную Африку, на Ближний Восток, в Индию, в Китай. И там мы начали разъяснять, кто такие и с чем нас едят.

— Почему вы вообще решили пойти после медиа в такую страшную, на первый взгляд, корпорацию? Не смутило, что она занимается оружием?

— Оружие – это энергия в чистом виде. Я бы наоборот не пошел бы в Государственную корпорацию, которая его не производит. Кроме того, мне всегда была интересна промышленность. Я сам родился и вырос в наукограде – в городе Жуковском. Можно сказать, в обнимку с самолетами. Мне всегда тема промышленности, технологий, глобального стратегического маркетинга была интересна. К тому же возможность поработать в команде Сергея Викторовича Чемезова не может не привлекать! Интересно продвигать высокие технологии или то же самое оружие. И совсем скучно продвигать телевизоры или холодильники.

— А если они умные?

— Все равно. Это настолько мещанство в моей системе координат. Но для меня заниматься продвижением вопросов, связанных с телеком-сетями нового поколения, медицинской техникой или контрактов полного жизненного цикла где-нибудь гораздо более интересная задача.

— Вы, наверное, боевики любите.

— Нет, вообще. Я не смотрю две вещи: боевики и ужасы. Ужасов и боевиков в жизни хватает.

Индустриализация 4.0

— Как вообще устроен «Ростех»?

— Его проще понять через кластеры, в которые сгруппированы все активы. Их несколько. Первый кластер – это авиация. Вертолетостроение, двигателестроение, БРЭО, авиакомплектующие и космос. Четыре холдинга, которые образовывают примерно 45% выручки, в него входят ОДК, Вертолеты России, КРЭТ, Технодинамика. Второй кластер – электроника. В него входят производители телеком оборудования, технологии хранение данных, робототехника, фотоника и ЭКБ , оптика, системы безопасности, медицина. Когда писали стратегию, выяснили, что мы являемся крупнейшей электронной хард- и софтверной компанией в Восточной Европе. А это более 200 миллиардов в год или 25% выручки. В кластер входят следующие холдинги: Росэлектроника, ОПК, Швабе, Концерн «Автоматика», ЦНИИ Электроника. Третий кластер — вооружения. Он примерно по размерам как электроника. Туда входит все оружие — высокоточное оружие, ракетные комплексы, РСЗО, боеприпасы, военная экипировка, беспилотники, стрелковое оружие. Сюда входят холдинги Техмаш, Высокоточные комплексы, Концерн «Калашников», НПО Сплав, ЦНИИТОЧМАШ, Ижмех, КБАЛ им. Кошкина. Вот эти три кластера, по большому счету, образуют, 80-85% выручки. Есть также организации прямого управления – условно автомобильный кластер – КАМаз и LADA.

Кстати про стратегию, в декабре прошлого года наблюдательный совет «Ростеха» утвердил новую стратегию корпорации до 2025 года. Инициатором ее, скажем так, очень кардинального обновления выступил Сергей Викторович, а за разработку внутри «Ростеха» отвечала большая команда под руководством Сергея Куликова, который на тот момент занимал должность исполнительного директора, а сейчас является индустриальным директором электронного кластера. То, что у нас сместились акценты и теперь мы видим себя внутри нового мирового тренда, который можно обозначить как Индустрия 4.0, теперь можно увидеть уже на уровне стратегии. В ней заложены как амбициозные показатели по росту, например рост выручки не менее чем на 17% в год, так и наращивание доли производства высокотехнологичной гражданской продукции до 50%, выход на «умные» рыки высокотехнологичной продукции с собственными продуктами и разработками. Это сильная амбиция для всей российской промышленности, и мы будем последовательно двигаться к исполнению принятой Стратегии.

— А что с электроникой, IT? Какие проекты выделяет корпорация?

— IT — это межотраслевая тема, он находится в неком межкластерном пространстве, пронизывая все. В этом сегменте у нас есть несколько «дочек». В «РТ-Информ», нашем внутреннем системном интеграторе, я председатель совета директоров. РТ-Информ систематизирует, проводит единую технологическую политику в корпорации, в части, касающейся IT.

Компания как осуществляет закупки и поставку оборудования, так и продвигает внутри идею сервиcной модели — не продавать пользователю компьютер, а продавать услугу по эксплуатации. Таким образом осуществляется переход на сервисную модель. И мы хотим ее масштабировать на всю корпорацию. Она экономически гораздо более выгодна и более прозрачна. Человек платит не за купленные предметы, а за полученную услугу.

— Каковы успехи «РТ-Информ»?

— За последние два года компания увеличила выручку с 50 млн до почти 2 млрд рублей, при этом удалось существенно повысить эффективность IT-расходов корпорации.

— А что еще происходит в IT-сегменте?

— Вторая история – это Национальный центр информатизации (НЦИ). Компания, в которой мы сосредоточиваем всю разработку программного обеспечения, сложных систем, инженерных IT-решений. Относительно недавно там был назначен новый генеральный директор – Константин Солодухин, который был до этого заместителем генерального директора ЦНИИ ЭИСУ, до этого генеральным директором «Ростелекома», заместителем генерального директора Мегафона. Человек с большим опытом. НЦИ, в том числе, будет реализовывать проект по обеспечению сервисами связи и IT чемпионата мира по футболу в 2018 году.

Также компания претендует на то, чтобы для государства стать центром компетенции по импортозамещению в области тяжелого инженерного программного обеспечения. Сейчас этот проект прорабатывается. Но, изучив рынок, мы поняли, что нужна некоторая равноудаленная структура, которая, в первую очередь, будет формировать техническое задание.

В целом мы когда мы говорим про электронику внутри госкорпорации, то говорим про электронный кластер, который уже имеет четки очертания и свое видение развития. Ключевой фокус стратегии кластера – выход на уровень ведущих мировых конкурентов по выручке. В течение ближайших десяти лет среднегодовой рост выручки электронного кластера планируется на уровне 21%. Такая динамика будет возможна за счет концентрации на перспективных сегментах рынка электроники: телекомоборудования нового поколения, систем связи, IT-инфраструктуры, медицинской техники, оптических приборов.

— Какие еще направления рассматривает «Ростех» в области инноваций?

— Мы неминуемо будем создавать большое количество продуктов в области медицины и медицинской техники. У нас есть большие проекты в сфере электронной образовательной среды. Хотим сделать российские школы одними из самых, и по смыслу, и по технологиям, развитых. Но недостаточно детям раздать ноутбуки, поставить электронную доску и назвать это электронным образованием.

— У меня так было в школе.

— Никакого отношения к электронному образованию это не имеет. А вот развернуть модель потребления контента, сделать так, что у ребенка девайс становится точкой входа в образовательную среду, в которой есть много знаний и все это в среде доверенного интернета. Дома он осваивает контент с помощью мультимедиа, чтения, роликов, тестов, а в класс приходит как на семинарское занятие, где учитель становится модератором. Это важная задача, но она требует перестройки логики преподавания, смены ролей, если позволите. Необходимо создание образовательной платформы и контента, либерализации закона и рынка производителей образовательного контента, который сегодня крайне монополизирован.

— Какие проекты вы собираетесь представить в этом направлении?

— Мы будем делать на платформе Yota планшет YotaPad. Электронный учебник, который будет производиться в России.

— А что самим YotaPhone? Ожидать ли следующих поколений смартфона?

— Наша команда сделала продукт, за который нам точно не стыдно. Я имею ввиду второй YotaPhone, потому что первый был пилотным. В том числе, это первый смартфон с двумя экранами. За четыре года было создано два поколения инновационного смартфона YotaPhone и получено более 150 патентов. В этом смысле смартфон навсегда останется российским продуктом, где бы он ни производился. Вопрос «когда планируется новый смартфон» лучше задать коллегам из Yota Devices Global, но я думаю, что он будет к концу 2017 года. Мы немножко притормозили, на год. Это связано с изменением структуры акционерного владения, со сменой команды менеджеров. Но проект жив и проект развивается.

Несмотря на все сложности и огромное количество скепсиса, который в России можно было услышать, YotaPhone стал глобальным явлением.

— Пользователи скептически отнеслись к тому, что он был собран в Китае.

— Ну если бы он был собран из российских деталей, то был бы в три раза больше и в четыре раза дороже. Все настолько глобализировалось, что любой продукты сегодня конкурируют в интеграции. Сегодня с Boeing Dreamliner работает несколько десятков компаний со всего мира. Это продукт какой? Американский. YotaPhone, правда, занимались специалисты из разных стран. Центр по маркетингу находился в Лондоне, инженерия и дизайн — в России, работа с поставщиками — в Сингапуре и Гонконге. Но не проблема купить в Китае экран, скомпоновать его с купленной в Гонконге батарейкой и с американским чипом. А вот придумать архитектуру, инженерию, дизайн, маркетинг – вот где сложность. У американцев не вызывает вопросов, Йота — это русский смартфон или нет. Просто они уже живут в индустрии 4.0 и думают об этом глобально. Они не думают о том, что если iPhone производится в Китае, то он китайский.

Мы же еще живем в индустрии третьего поколения. Поэтому рассуждения по поводу «китайскости» Yota Phone выдают этих ораторов и не делают им чести. Они скорее расписываются в своей безграмотности и ретроградности.

— Как вы в целом оцениваете тренд импортозамещения в России?

— Импортозамещение – это крутой пиар-бренд. Именно потому что импортозамещение планомерно шло достаточно давно. Все последние годы, начиная с 2008-го, с 2010-го года, шла политика последовательного импортозамещения. При этом, это не значит, что надо замещать все — надо замещать ключевые вещи, критически важные для промышленности.

Россия не может позволить себе не иметь своей операционной системы. Единой, нормальной, правильной, которая позволяла бы многими вещами управлять. Мы не имеем права не иметь независимого телекоммуникационного оборудования, как и своего софта для ключевых продуктов. Не может не иметь своего тяжелого инженерного ПО. Технологии и закладки, которые ставят американские и китайские производители, очевидны.

Не надо заниматься никаким шпионажем, достаточно просто сидеть где-нибудь в Атланте и знать, что c американским оборудованием производится сейчас станок где-нибудь в Курске. Для этого не нужно делать многих привычных аналоговых действий. Таких примеров очень много. История со Сноуденом, я думаю, достаточно ярко продемонстрировала, даже тем, кто очень сильно сомневался, что борьба и конкуренция между странами продолжается, она никуда не ушла. Импортозамещение нужно там, где нас реально могут ограничить, и это ограничение станет критическим для реализации индустрии 4.0 в нашей стране.

Кстати, в том числе с целью обозначить точки развития и выстроить конструктивный диалог между представителями отрасли, регуляторами мы в июне мы провели в Иннополисе конференцию «Цифровая индустрия промышленной России», сокращенно ЦИПР. Которая отныне станет ежегодной. Собрали если не всех, то многих, кто способен говорить на языке Индустрии 4.0 или Интернета вещей. Опять же, если мы говорим про робототехнику, беспилотный транспорт, промышленные экосистемы или среды, телемедицину, аддитивные технологии и многое другое в России — мы говорим про «Ростех». Это будущее в котором мы способны сами для себя и страны создать себе место и конкурировать на глобальном рынке. Локомотивом перехода в Индустрию 4.0 может мы и должны выступить, а дальше образуется множество синергий в самых различных сферах – это и создание новых высокотехнологичных рабочих мест, новая образовательная среда, которая будет эти места снабжать квалифицированными кадрами, новая городская «умная среда», новый транспорт, новая медицина, технологии обеспечения безопасности и многое, многое другое. И мы уже приближаем это будущее, действуя здесь и сейчас.

— Еще вы недавно обозначали промышленный дизайн как одно из ключевых интересных для Корпорации направлений работы и развития. Конечно, нам мало чем есть похвастаться кроме каких-то единичных несерийных продуктов. Что вы делаете в этом на правлении?

— Да, в мире этот рынок составляет десятки миллиардов долларов, в России он практически отсутствует. «Ростех» объединяет в себе около 700 промышленных предприятий и является крупнейшей промышленной корпорацией в России и одной из крупнейших в мире. Логично, что если кому-то и нужно заняться возрождением промышленного дизайна, то именно нам.

В итоге мы сейчас формируем центр компетенций в области промышленного дизайна. Он должен стать инструментом формирования квалифицированного спроса на услуги в этой сфере со стороны компаний «Ростеха».

С мая по июль мы совместно с ВНИИТЭ провели конкурс «Дизайн для российских технологий». Он стал первым шагом на пути формирования современной школы промышленного дизайна в стране. В конкурсе приняли участие более 150 команд. В ходе работы над дизайном они не просто разрабатывали внешний вид гаджетов, но чётко коррелировали его с идеологией продукта, органичностью его существования в контекстной среде, брендированностью продукта, интерфейсом и оптимальными каналами продвижения. Мы планируем продолжить эту практику.

— Недавно вы презентовали президенту Владимиру Путину проект «Октава» в городе Тула, и тогда еще прокомментировали, что ради таких проектов стоит жить. Почему он такой значимый?

— Объясню. Во-первых, из-за комплексности подхода. Это редкий проект, который несет в себе образовательные цели, при этом решая урбанистическую задачу «оживления» центра города Тула. Мы рассчитываем на то, что он , ко всему прочему, станет привлекательным местом не только для местных жителей, но и для туристов за счет музея станков. В системе «Ростеха» работает порядка 500 тысяч человек рабочих и инженерных специальностей, в целом в промышленности до 7 млн человек. Нам кажется, что крайне важным сегодня является воссоздание класса рабочей интеллигенции в стране, ведь сейчас хороший рабочий, умеющий работать на сложном оборудовании на вес золота. Добавленная стоимость такого человека подчас выше, чем у менеджера или юриста.

Также уникальной по сегодняшним временам особенностью проекта является то, что он реализуется на привлеченные частные средства. Михаил Шелков, который выступает партнером и драйвером данного проекта, очень точно заметил, что мы не просто делаем высшую техническую школу, музей, коворкинг, гостиницу. Мы создаем точку силы, к которой потянутся жители города, области.

Именно поэтому мы выступили инициаторами создания индустриально-креативного кластера на базе завода «Октава» в Туле, совместно с Тульской областью и частным инвестором. Недавно во время визита в Тулу я представил проект Владимиру Путину. Он сказал: «Отличный проект, у Вас все получится», и похлопал по плечу. Его поддержка и одобрение говорит о том, что такие проекты сегодня нужны не только «Ростеху», но и многим регионам, в конечном итоге, всей стране.

Источник: газета.ru